Style przywództwa – manager, artysta czy kapłan?
Nurt badań empirycznych i teorii stylów przywództwa został zapoczątkowany przez White’a i Lippitta, którzy wyróżniali style przywództwa: autorytarny, demokratyczny i laissez faire[1].
Bardzo duży wkład wnieśli R. Blake i J. Mouton, którzy wykorzystując rezultaty badań z Ohio i Michigan stworzyli tzw. siatkę kierowniczą. Po skrzyżowaniu wymiarów: troska o produkcję i troska o ludzi pojawiło się 81 możliwych kategorii stylów przywództwa. Przechodziła wiele zmian, znana ostatnio jako siatka stylów przywódczych Leadership Grid®.Wytypowano 5 głównych stylów przywództwa: władza-uległość, przywództwo w klubie golfowym, podupadłe przywództwo, przywództwo w połowie drogi, przywództwo zespołowe.
Style przywództwa według Herseya i Blancharda
Sytuacyjny model Herseya i Blancharda dzieli style przywództwa na 4 rodzaje/style:
- dyrektywny
- coachingowy
- wspierający
- delegujący
Na osi X lokuje się zachowania dyrektywne, a na osi Y zachowania wspierające i zachowuje skalę rosnąca w obu przedziałach. Zakłada dużą dynamikę stylu przywódczego, która wynika ona z bliskiej relacji lidera i podwładnego. Teoria ta nakłada na lidera obowiązek uważnej obserwacji zachowań swojego podwładnego i elastyczną zmianę stylu w miarę wzrostu jego doświadczenia, umiejętności i gotowości do przejmowania coraz bardziej odpowiedzialnych zadań[2].
Modele Fiedlera i House’a
Model Fiedlera stanowi próbę połączenia teorii cech z sytuacją, w jakiej lider działa. Podejście atrybutywne jest widoczne na przykładzie opracowanego przez Fiedlera narzędzia zwanego kwestionariuszem najmniej lubianego współpracownika (NLW). Osiągnięciem Fiedlera było udowodnienie, że nie ma jednego, najlepszego stylu przywódczego, a efektywność przywódcy nie jest główna determinantą sukcesu firmy[3].
Teoria ścieżki do celu R. House’a założeniem jest to, że oczekiwanie nagrody, stanowi dla pracownika największy motywator. To właśnie ona przesądza o jego aktywności. Zadanie przywódcy polega na tym, aby za pomocą odpowiedniego systemu zachęt, wskazówek i przykładów wyznaczyć podwładnemu drogę (ścieżkę) prowadzącą do osiągnięcia wartości cenionych w danej organizacji[4].
Model Vroom’a i Yetton’a
Modelu przywództwa – uczestnictwa V. Vrooma i P. Yetton’a, w którym lider to osoba elastyczna, która potrafi dostosować do okoliczności swój styl przewodzenia innym. Ma różne sposobów podejmowania decyzji: od całkowitej samodzielności aż do modelu partycypacyjnego, w którym opinie wszystkich osób są istotne i brane pod uwagę[5]. Rola przywódcy polega głównie na skorzystaniu z odpowiedniej formuły, która powstaje w wyniku szczegółowej analizy sytuacyjnej.
Tabela 1: Porównanie teorii cech, zachowań i sytuacyjnych ze względu na wybrane aspekty
Źródło: opracowanie własne na podstawie P. Chomczyński; Uwarunkowania stylów przywódczych menedżerów polskich firm produkcyjnych; Praca magisterska,Uniwersytet Łódzki, Katedra Socjologii Organizacji i Zarządzania, Łódź 2012
Oblicza przywództwa
Dobrze jest uświadomić sobie, że zarówno przywództwo, jak i zarządzanie organizacją to swego rodzaju spektakl odgrywany przed opinią publiczną, od której różnych segmentów wiele zależy. Dramatyzm przywództwa skierowany jest także do wewnątrz: ma na celu zakomunikowanie podwładnym wizji przywódcy, budowę maksymalnego napięcia emocjonalnego i maksymalną mobilizację. Dlatego metafora teatralna tak chętnie stosowana jest do analizy zjawisk przywództwa i zarządzania[6].
M. J. Ho, M. Kostera i A.K. Koźmiński po dogłębnej analizie postaw wybitnych światowych liderów zdefiniowali trzy oblicza przywództwa[7].
Tabela 2: Trzy oblicza przywództwa: menedżer, artysta, kapłan
MENEDŻER | ARTYSTA | KAPŁAN | |
Cechy ogólne | zdyscyplinowany, racjonalny | ciekawski, niezależny | empatyczny, etyczny |
Główna kompetencja | organizowanie, kontrola | kreacja, prowokacja | inspirowanie, budzenie dobrego samopoczucia |
Pomaga innym rozwijać | umiejętności, intelekt | wyobraźnię, emocje | wiarę |
Domena psychiczna | intelekt | emocje | dusza |
Typ wizji | strategiczna | artystyczna (zmysłowa) | transcendentalna (metafizyczna) |
Źródła siły i wpływu | doświadczenie | oryginalność | czystość |
Heroiczny ideał | decydent | innowator | zbawca |
Źródło: M. J. Ho, M. Kostera i A.K. Koźmiński; Trzy oblicza przywództwa. Menedżer. Artysta. Kapłan; Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2010, s. 27
[1] A. K. Koźmiński; Ograniczone przywództwo. Studium empiryczne.; Poltext Sp. z o.o. Warszawa 2013; Porównaj: R.K. White, R. Lippitt; Autocracy and Democracy, Harper & Row Pblishers, New York 1960
[2] Porównaj: J. A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1992 s. 398 – 400
[3] E. Ogbonna, L.C. Harris, Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies, The International Journal of Human Resource Management, 11:4, 2000
[4] Blair E., Culture&Leadership – seven key points for improved safety performance, Professional Safety, June 2003, s. 21
[5] Porównaj: S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998; E. Ogbonna, L.C. Harris, Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies, The International Journal of Human Resource Management, 11:4, 2000, s. 255 – 256
[6] A.K. Koźmiński; Tajemnice przywództwa; Management and Business Administration. Central Europe; Vol. 21, No. 1(120): 3-12; s. 9
[7] M. J. Ho, M. Kostera i A.K. Koźmiński; Trzy oblicza przywództwa. Menedżer. Artysta. Kapłan; Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2010, s. 27