Kim jest przywódca? Teorie przywództwa
Teorie przywództwa na przestrzeni ostatnich 100 lat wielokrotnie ewoluowały. Pojawiło się wiele publikacji, które opisują różne perspektywy. Przywódca i teorie przywództwa zostały opisane przez naukowców w literaturze przedmiotu. Mamy zatem przywództwo transformacyjne, przywództwo strategiczne czy też przywództwo charyzmatyczne. W każdym z nich pojawia się jeden wspólny element, który łączy je wszystkie – przywódca.
Dokonując przeglądu teorii przywództwa, należy przedstawić cztery ważne wnioski[24]:
1. przywództwo wiąże się z innymi ludźmi podwładnymi lub zwolennikami,
2. przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą i członkami grupy,
3. aspektem przywództwa jest umiejętność korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania wpływu na zachowania stronników,
4. zdarza się, że rozumienie terminu „ przywództwo” ma związek z wartościami i stanowi połączenie trzech powyższych punktów[25].
Czym wyróżnia się przywódca?
Większość badań nad cechami przywódczymi dowiodła, że ludzie, którzy stają się przywódcami, nie mają cech wyróżniających ich specjalnie spośród innych. Badacze behawioralni, którzy poszukiwali zachowań cechujących skutecznych przywódców, skupili swoją uwagę na funkcjach przywódczych i na stylach przewodzenia. Aby grupa mogła efektywnie działać, przywódca powinien rozwiązywać problemy i podtrzymywać trwałość grupy. Stąd określenia: przywódca ”zorientowany na zadania” i przywódca „zorientowany na pracowników”. Jest to tak zwana dwuwymiarowa natura przywództwa.
Z badań przeprowadzonych na Uniwersytecie Michigan wynikało, że najefektowniejsze grupy robocze miały przywódców zorientowanych raczej na pracowników niż na produkcję, że najskuteczniejsi przywódcy wspierali swoich pracowników i skłaniali się ku grupowemu podejmowaniu decyzji[26]. Przywódca, który chce osiągnąć sukces skupia się zatem za zespole, a nie procesach.
Czy pojęcie „przywódca” jest już w 100% zdefiniowane?
Naukowcy byli zainteresowani zdefiniowaniem zestawu cech osobowości, które predysponowały do skutecznego przywództwa. Dokonana przez Stogdilla[19] rewizja oceniła, że podejście polegające na cechach nie doprowadziło do stworzenia spójnego zbioru cech, które przewidywałyby pojawienie się i skuteczność przywództwa, motywując późniejsze studia nad podejściami behawioralnymi[20] i skutecznie zamykając postępy w dziedzinie cechy na korzyść nowych podejść[21]. Jeszcze w 1991 r. Zaccaro, Foti i Kenny[22] pisali: „Wyjaśnienie powstających cech przywódczych jest powszechnie uważane za mało cenione”. Niedawno jednak badacze odnowili zainteresowanie cechami przywódczymi częściowo dzięki lepszej ocenie osobowości i meta-analitycznym narzędziom badawczym; badanie cech ponownie powróciło na pierwsze miejsce[23] ustępując jedynie transformacyjnemu przywództwu od przełomu tysiącleci. Pojęcie „przywódca” znowu zaczęło być uznawane za pozytywne i potrzebne do zrozumienia w każdej organizacji.
Przywódca i wybrane teorie przywództwa
| Teorie atrybutywne | Podejście to zakłada, że przywódcą trzeba się urodzić, zaś samo przywództwo jest swego rodzaju darem, zdolnością, której nie można w żaden sposób nabyć. Istnieje pewna konfiguracja cech, która niezależnie od innych uwarunkowań gwarantuje autorytet niezbędny do przewodzenia innym |
| Teorie zachowań i stylów | Tym, co jednoczy dobrych przywódców jest pewien zestaw czynności, przejawiający się w określonym podejściu do podwładnych i organizacji jako całości. Przywództwo można ukształtować przez odpowiednie modelowanie zachowań na drodze treningu i obserwacji. Przywódcą może zostać każdy, gdyż przewodzenie innym jest umiejętnością, którą można wyszkolić. Rola menedżera polega na tym, by wyznaczać podwładnym zadania, dbać o terminowość i jakość ich wykonania, jak również określać normy do których pracownicy powinni się stosować. |
| Teorie sytuacyjne | Zauważono, że zarówno struktura organizacji jak i relacje w niej panujące, zależą od branży, w jakiej ona funkcjonuje. Komunikacja na linii podwładny – przełożony nabrała w większym stopniu charakteru dwustronnego i nieformalnego. Postulat umiejętnego, elastycznego dostosowania stylu kierowania do poziomu wiedzy i kompetencji pracowników. Działania podejmowane przez lidera kierującego zespołem muszą być odpowiednio dostosowane do poziomu dojrzałości zespołu. |
Źródło: opracowanie własne
Przywództwo i przywódca transformacyjny
Dziedzina przywództwa transformacyjnego[2], choć zachowuje pojęcie charyzmy, wykracza poza charyzmatyczną tradycję badawczą, z której się rozwinęła. Istnieje kilka koncepcji transformacyjnego przywództwa, czteroskładnikowy model wyidealizowanego wpływu, inspirująca motywacja, intelektualna stymulacja i zindywidualizowane podejście, które dominuje w literaturze[3]. Przywództwo transformacyjne od dziesięcioleci skupia największą uwagę teorii przywództwa wśród naukowców[4].
Przywództwo i przywódca charyzmatyczny
Charyzmatyczne przywództwo wywodzi swoją nazwę od greckiego słowa charyzma, oznaczającego „dar Boży”[5]. Chociaż istnieje kilka formuł charyzmatycznego przywództwa, ogólna koncepcja jest jedną z najczęściej badanych teorii przywództwa[6].
Przywództwo i przywódca strategiczny
Przywództwo strategiczne odnosi się do zdolności przywódcy do „przewidywania, wyobrażania, utrzymywania elastyczności, myślenia strategicznego i współpracy z innymi w celu inicjowania zmian”[7]. Są to umiejętności, które ułatwiają zdolność organizacji do przystosowania się do szybkich zmian środowiskowych[8]. Dlatego przywództwo strategiczne koncentruje się na „przywództwie” organizacji, w przeciwieństwie do organizacji „przywództwa”[9]. Badania w tym obszarze koncentrują się na najwyższych szczeblach przywództwa organizacyjnego (np. CEO, najwyższe kierownictwo).
Przywództwo i różnorodność/ zróżnicowanie
Globalizacja współczesnych organizacji spowodowała nowe wyzwania w zakresie przywództwa, zwłaszcza że pracownicy stali się demograficznie zróżnicowani, obejmując granice państw. Należą do nich niedostateczna reprezentacja kobiet i mniejszości etnicznych w roli przywódczej. W rzeczywistości, pomimo dramatycznego napływu kobiet do siły roboczej, ostatnie szacunki wskazują, że zaledwie 16,9% organizacji z listy Fortune 500 jest kierowanych przez kobiety na wyższych stanowiskach menedżerskich[10]. Ta rozbieżność przyciągnęła uwagę naukowców zajmujących się przywództwem, zainteresowanych czynnikami utrudniającymi osiągnięcie poziomu przywódcy kobietom i mniejszościom etnicznym[11], mimo że kobiety są co najmniej tak samo „dobre” w przywództwie jak mężczyźni[12].
Przywództwo partycypacyjne
Odnosi się do formy przywództwa, która jest dystrybuowana i dzielona między wiele uczestniczących jednostek, a nie jest produkowana przez jedną osobę[13]. Do tej kategorii zaliczamy teorie, które koncentrują się na delegowaniu, uczestnictwie i wzmacnianiu zachowań przywódczych w celu zbadania szerszego zjawiska, czyli tego, w jaki sposób liderzy dzielą/rozpowszechniają autorytet, wpływ i odpowiedzialność. Wczesny wgląd w okoliczności, w których przywódcy powinni delegować odpowiedzialność decyzyjną na grupę w porównaniu do zachowania jej, został zbadany przez Vrooma, Yettona[14] oraz model przywództwa partycypacyjnego Jago[15] i niektóre prace integracyjne były kontynuowane z użyciem tego modelu[16]. W ostatnim dziesięcioleciu badania nad dzielonym przywództwem, delegowaniem, wzmocnieniem pozycji i partycypacyjnymi grupami decyzyjnymi wzrosły dramatycznie – trend, który jest podobny do zwiększonego wykorzystania zespołów w kontekście organizacyjnym[17]. W porównaniu z tradycyjnymi hierarchicznymi formami przywództwa, te struktury przywódcze pozwalają różnym członkom zespołu na przejmowanie przywództwa i / lub odpowiedzialności w zależności od zadań i kontekstów[18].
[1] J.D. Meuser, W.L. Gardner, J.E. Dinh, J. Hu, R.C. Liden, R.G. Lord; A Network Analysis of Leadership Theory: The Infancy of Integration; Journal Of Management Vol. 42 No. 5, July 2016 p. 1374-1403
[2] B.M. Bass, Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Erlbaum. 1998
[3] Porównaj: B.M. Bass, & B.J. Avolio, 1994. Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994; B.M. Bass, Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Erlbaum. 1998; K.H. Mhatre, & R.E. Riggio. Charismatic and transformational leadership: Past, present, and future.
D. V. Day (Ed.), The Oxford handbook of leadership and organizations: 221-240. New York: Oxford University Press, 2014
[4] Porównaj: J.E. Dinh, R.G. Lord, W. Gardner, J.D. Meuser, R.C. Liden & J. Hu. Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25: 36-62, 2014; W.L. Gardner, K.B. Lowe, T.W. Moss, K.T. Mahoney & C.C. Cogliser. Scholarly leadership of the study of leadership: A review of The Leadership Quarterly’s second decade, 2000-2009. The Leadership Quarterly, 21: 922-958, 2010
[5] M. Weber. The theory of social and economic organization (T. Parsons, Trans.) New York: Free Press. 1947
[6] J.E. Dinh, R.G. Lord, W. Gardner, J.D. Meuser, R.C. Liden & J. Hu. Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25: 36-62, 2014;
[7] R.D. Ireland, & M.A. Hitt, Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: The role of strategic leadership. Academy of Management Perspectives, 19: 63-77, 2005.
[8] M. Arrfelt, R. M. Wisemank, & G. T. M. Hult, Looking backward instead of forward: Aspiration-driven influences on the efficiency of the capital allocation process. Academy of Management Journal, 56: 1081-1103, 2013
[9] K.B. Boal & R. Hooijberg, Strategic leadership research: Moving on. The Leadership Quarterly, 11: 515-549, 2001
[10] Catalyst. 2013. Catalyst census: Fortune 500 woman board directors. https://www.catalyst.org/knowledge/2013-catalyst-census-fortune-500-women-board-directors
[11] M. E. Heilman & M.C. Haynes. No credit where credit is due: Attributional rationalization of women’s success in male-female teams. Journal of Applied Psychology, 90: 905-916, 2005
[12] A. H. Eagly & S. J. Karau. Role congruity theory and prejudice toward female leaders. Psychological Review, 3: 573-598, 2002
[13] Porównaj: J.B. Carson, P.E. Tesluk, & J. A. Marrone, Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50: 1217-1234, 2007; C.L. Pearce, & J.A. Conger. Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 2002
[14] V. H. Vroom & P.W. Yetton. Leadership and decision-making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973
[15] V. H. Vroom & A.G. Jago. The new leadership: Managing participation in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1998
[16] V. H. Vroom & A.G. Jago. The role of the situation in leadership. American Psychologist, 62: 17-24, 2007
[17] R.B. Davison, J.R. Hollenbeck, C.M. Barnes, D. J. Sleesman & D.R. Ilgen. Coordinated action in multiteam systems. Journal of Applied Psychology, 97: 808-824, 2012
[18] F. P. Morgeson. The external leadership of self-managing teams: Intervening in the context of novel and disruptive events. Journal of Applied Psychology, 90: 497-508, 2005
[19] R. M. Stogdill. Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. The Journal of Psychology, 25: 35-71, 1948
[20] R. M. Stogdill. Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire-Form XII: An experimental revision. Columbus: Bureau of Business Research, College of Commerce and Administration, Ohio State University, 1963
[21] T. A. Judge, , J. E. Bono, R. Ilies & M.W. Gerhardt. Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87: 765-780, 2002
[22] S. J. Zaccaro, R.J. Foti & D.A. Kenny. Self-monitoring and trait-based variance in leadership: An investigation of leader flexibility across multiple group situations. Journal of Applied Psychology, 76: 308-315, 1991
[23] J.E. Dinh, R.G. Lord, W. Gardner, J.D. Meuser, R.C. Liden & J. Hu. Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25: 36-62, 2014
[24] M. Pawlak; Przywództwo a firmy rodzinne; Przedsiębiorczość i Zarządzanie Wydawnictwo SAN – ISSN 1733-2486 tom XIV, zeszyt 6, część III, ss. 73–80
[25] J. Stoner; Kierowanie; PWE, Warszawa 2011, s. 453-454
[26] Ibidem, s.461
