"Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik..."

Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera autorstwa Marcusa Buckingham’a to książka pełna inspiracji. Warto do niej podejść z otwartą głową, gdyż pod znakiem zapytania stawia obowiązujące stereotypy.

Marcus Buckingham, badacz w Instytucie Gallupa i autor bestsellerów, i Ashley Goodall, który pomagał m.in. firmie Deloitte i Cisco w zwiększaniu efektywności pracowników, wyodrębnili 9 powszechnych kłamstw dotyczących zarządzania, pracy i motywacji, które często uniemożliwiają budowę świetnego zespołu lub prowadzą do naszej frustracji i wypalenia zawodowego. Jedna z „14 najlepszych książek biznesowych” roku 2019 według magazynu „Business Insider”.

Jak działają korporacje

Dzisiejszy świat pracy jest przepełniony głęboko wadliwymi systemami, procedurami i założeniami, które ograniczają naszą zdolność do wyrażania swojej wyjątkowości podczas wykonywania codziennych obowiązków.

Na przykład:

Dlaczego prawdą objawioną jest konieczność udzielania pracownikom krytycznych opinii, skoro większość z nas boi się ich jak ognia i chętniej krytykuje innych, niż samemu przyjmuje krytykę?
Dlaczego ludzie wierzą, że menedżer potrafi wiarygodnie ocenić wyniki ich pracy, skoro w praktyce nikt jeszcze nie miał do czynienia z idealnie bezstronnym liderem zespołu?

Praktyki te są obecnie mocno rozpowszechnione i głęboko zakorzenione, a co gorsza, stanowią tło i usprawiedliwienie dla niemal wszystkiego, co przydarza się nam w pracy – tego, w jaki sposób jesteśmy poddawani selekcji podczas rekrutacji, a następnie oceniani, szkoleni, awansowani i zwalniani. Wystarczy jednak przyjrzeć im się dokładniej, aby się przekonać, że są po prostu nieprawdziwe.

Co jest mitem i kłamstwem

Marcus Buckingham, prowadzący przez wiele lat badania dla Instytutu Gallupa, autor międzynarodowych bestsellerów, m.in. Po pierwsze, złam wszelkie zasady i Wykorzystaj swoje silne strony, oraz Ashley Goodall, który pomagał takim gigantom jak Deloitte i Cisco w zwiększaniu efektywności pracowników, bezwzględnie rozprawiają się z tymi mitami, zniekształceniami i błędami myślowymi w metodach pracy i zarządzania, które nieuchronnie prowadzą do dysfunkcji i frustracji.

Nowy paradygmat zarządzania

Przy pomocy wciągających historii i wnikliwych analiz wyodrębnili dziewięć powszechnych kłamstw dotyczących naszej pracy i motywacji i jednocześnie stworzyli nowy paradygmat zarządzania, lepiej dostosowany do obecnych czasów.

Ludziom zależy na tym, w jakim zespole pracują. Ponieważ to w nim naprawdę toczy się praca.
Najlepszy wywiad prowadzi do sukcesu. Ponieważ świat pędzi naprzód zbyt szybko, żeby tracić czas na planowanie.
Najlepsze firmy kaskadują, czyli delegują z góry na dół w hierarchii organizacji sens. Ponieważ ludzie chcą wiedzieć, co mają ze sobą wspólnego.
Najlepsi są pracownicy wyjątkowi. Ponieważ niepowtarzalność jest zaletą, a nie wadą.
Ludzie potrzebują uwagi. Ponieważ wszyscy chcemy być podziwiani za to, kim jesteśmy, gdy osiągamy szczyt naszych możliwości.
Ludzie potrafią wiarygodnie oceniać własne doświadczenia. Ponieważ to wszystko, co mamy.
Ludzie mają pęd, który należy odpowiednio ukierunkować. Składa się on z tego, kim są i do czego dążą (masa) oraz jakie mierzalne umiejętności i doświadczenia posiadają lub chcą zdobyć (prędkość).
Najważniejsza w pracy jest miłość, by w miejscu zatrudnienia spędzać czas na robieniu tego, co najbardziej kochamy.
Podążamy za niezwykłymi ludźmi. Ponieważ oni dają nam pewność.

Dlaczego warto przeczytać

Buckingham i Goodall nie tylko kwestionują konwencjonalną wiedzę na temat świata biznesu, ale także uczą krytycznego i nieszablonowego podejścia do tego, w jaki sposób pracujemy, i pokazują, jak moglibyśmy robić to inaczej. Z rad zawartych w tej książce skorzysta nie tylko świeżo upieczony lider, ale również każdy przywódca sfrustrowany próbami (czasem łagodnymi) sprawowania kontroli przez organizację i narzucania jednakowości. Na konkretnych przykładach i dając realne narzędzia, autorzy pokazują, jak można zbudować świetny zespół i w jaki sposób różne napotykane po drodze kłamstwa mogą nam to uniemożliwić.

Ich książka została uznana:

za jedną z dziesięciu najciekawszych książek dla osób zarządzających ludźmi według SHRM (Society for Human Resource Managers),
za najlepszą książką biznesową według magazynu „Business Insider”,
dziennik „Financial Times” uznał ją za książkę miesiąca.

Kłamstwo 4. Najlepsi są pracownicy wszechstronni

„Na początku lat 80. XX wieku pewien człowiek postanowił przewidywać wyniki osiągane przez ludzi. Nazywał się Don Clifton. Z wykształcenia był matematykiem i psychologiem, postanowił więc opracować ilościową metodę oceny kandydatów do pracy pod kątem czynników mogących zapowiadać sukces w wybranych przez nich zawodach.

Clifton kierował zespołem badaczy w firmie o nazwie Selection Research Incorporated (SRI), która w latach 90. minionego wieku przejęła Instytut Gallupa i przybrała jego nazwę. W jednym z pierwszych badań SRI szukało możliwości przewidzenia sukcesu zawodowego menedżerów piwiarni należących do dużej sieci browarów, ponieważ od dawna podejrzewano, że o różnicy między pubem takim sobie a naprawdę świetnym decyduje – w jakiś trudny do uchwycenia sposób – charakter osoby, która nim zarządza.

Clifton i jego zespół zaczęli, tak jak to mieli w zwyczaju, od zadawania ogromnej liczby pytań na temat wybitnych i przeciętnych menedżerów piwiarni, przy czym rozróżnienia dokonywano na podstawie wyników działalności biznesowej. „Jaki jest najlepszy sposób zarządzania pracownikami?” „Jak ściśle należy nadzorować pracowników?” I tak dalej. Zespół poszukiwał różnic w odpowiedziach wybitnych i przeciętnych menedżerów.

Pytania, w których przypadku nie było różnic w odpowiedziach, odrzucano i krok po kroku opracowano listę 108 pytań umożliwiających zidentyfikowanie sekretu dobrych wyników pracy menedżera piwiarni. Następnie przeprowadzono test na ślepej próbie, zadając te pytania zróżnicowanej grupie dobrych i złych menedżerów, wykazując, że opracowany kwestionariusz pozwala wiarygodnie i konsekwentnie odróżniać najlepszych pracowników od pozostałych.

Pytania odnosiły się do różnych atrybutów – od przejawianego przez menedżera poczucia misji, przez instynkt planowania na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń, po zdolność wywoływania rozwoju u innych osób – a badacze byli ciekawi, czy któryś z tych atrybutów (albo niewielki ich zbiór) może być kluczem do mistrzostwa: sprawą lub zbiorem spraw, które zawsze otwierają drzwi do wybitności. Kiedy jednak badacze analizowali odpowiedzi najlepszych menedżerów, odkryli coś subtelnie i cudownie innego. Wysokie oceny najlepszych były ruchome: na przykład jeden menedżer miał największą liczbę punktów w pytaniach o tworzenie dobrej atmosfery w pubie, podczas gdy inny w pytaniach o zarządzanie zapasami i planowanie wydatków. Nie było żadnego schematu albo raczej był tylko jeden, bardzo ogólny: jedynym prognostykiem wyników menedżera był całkowity wynik testu. Badacze znaleźli wiele obszarów osiągania doskonałych wyników przez menedżerów i potrafili zdefiniować doskonałość w każdym z tych aspektów. Wydawało się jednak, że nie ma różnicy, w którym z nich kandydat osiągnie doskonałość, o ile tylko dojdzie do niej w którymś z nich.

Nie była to żadna anomalia charakterystyczna dla zawodu menedżera piwiarni. Każda profesja poddana badaniu w Instytucie Gallupa – sprzedawcy, nauczyciela, lekarza, gosposi – wpisywała się w ten sam wzór: ci, którzy osiągali doskonałość, nie dysponowali dokładnie takimi samymi zdolnościami, lecz każdy posiadał indywidualną kombinację bardzo mocno przejawiających się zdolności. W realnym świecie doskonałość w każdym zawodzie ma indywidualną specyfikę.

W teoretycznym świecie istniejącym w większości dużych organizacji – świecie poddanym rygorom porządku i schludności – idealny pracownik zajmujący dowolne stanowisko posiada wszystkie kompetencje, jakie tylko można sobie wymarzyć i zdefiniować. Niemniej jednak w realnym świecie nie ma takiej listy starannie opisanych kompetencji, a nawet gdyby ona istniała, nie miałaby żadnego znaczenia. Jeżeli, mówiąc słowami pewnego znanego człowieka8, brytyjskie polowanie na lisa jest pogonią niewypowiedzianego za niejadalnym, to model kompetencji jest pogonią niemierzalnego za nieistotnym.”

W realnym świecie każdy z nas, stworzeń niedoskonałych, stara się jak najmądrzej wykorzystać wyjątkową kombinację cech i zdolności, którymi obdarzyła nas natura. Ci, którym wychodzi to najlepiej, którzy odnajdują w sobie miłość do tego, co robią, i pielęgnują ją z inteligencją i dyscypliną, osiągają najwięcej. Najlepsi ludzie nie są wszechstronni, nie mają ujednoliconych zdolności. Wręcz przeciwnie, najlepsi wybijają się w czymś ponad ten zglajchszaltowany poziom i w tej pieczołowicie hołubionej wyjątkowości odnajdują dla siebie pole do działania, dziedzinę najszybszego wzrostu, a w ostatecznym rozrachunku także największą radość działania.„
„Dziewięć kłamstw o pracy.
Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera”,
Marcus Buckingham, Ashley Goodall,
wydawnictwo MT Biznes

O autorach

Marcus Buckingham to badacz i myśliciel skupiający się na odblokowywaniu ludzkiego potencjału, pomaganiu pracownikom w doskonaleniu wyników oraz kształtowaniu przyszłości świata pracy. Kieruje wszystkimi badaniami dotyczącymi ludzi i wydajności w ADP Research Institute oraz jest autorem oraz współautorem kilku bestsellerów, w tym Po pierwsze, złam wszelkie zasady czy Wykorzystaj swoje silne strony.

Ashley Goodall jest wiceprezesem ds. przywództwa i inteligencji zespołowej w Cisco. Wcześniej piastował stanowisko dyrektora odpowiedzialnego za nauczanie i rozwój przywództwa w Deloitte.

O książce

Marcus Buckingham, Ashley Goodall
Dziewięć kłamstw o pracy. Niekonwencjonalny poradnik dla krytycznie myślącego lidera
Tytuł oryginalny: Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World
Przekład: Michał Lipa
288 stron, oprawa miękka ze skrzydełkami, wyd. MT Biznes